¿Cómo medir la innovación?

La innovación es una de las máximas prioridades. Tanto en productos, servicios, procesos y modelos de negocio. ¿Sabemos medirla? Recordemos algunos de los indicadores más comunes:

• Crecimiento de los ingresos debido a nuevos productos o servicios.
• Grado de satisfacción de los clientes con nuevos productos o servicios.
• Número de ideas o conceptos en proceso.
• Gasto en I + D como porcentaje de las ventas.
• Porcentaje de ventas de nuevos productos / servicios en determinado período de tiempo.
• Número de nuevos productos o servicios lanzados.
• Retorno de la inversión (ROI) en nuevos productos o servicios.
• Número de proyectos de I + D.
• Número de personas activamente dedicadas a la innovación.
• Crecimiento de los beneficios debido a nuevos productos o servicios.
• Potencial de la cartera de nuevos productos / servicios para cumplir con metas de crecimiento.
• Cambios en la cuota de mercado resultante de nuevos productos / servicios.
• Valor actual neto (NPV) de la cartera de nuevos productos / servicios.

¿Estamos ya midiendo la innovación?

Un KPI para comandarlos a todos

Hay quien dice que el principio de Pareto lo rige todo. No es por caer en absolutismos. Pero de vez en cuando parece que aciertan. No se levanten aún los defensores de la larga cola. Estamos hablando de la economía de la atención, de la máxima capacidad de asimilación de información aplicadas a KPI.

Hablemos de un caso concreto. Los directivos de una cierta compañía contratan un grupo de consultores para que investiguen y recomienden qué KPI deberían ser utilizados como referencia del rendimiento de la organización. En sus conclusiones el grupo de consultores detectan un factor crítico que por si mismo refleja un porcentaje muy elevado del total de los aspectos cruciales para la compañía. Es decir, que mediante este indicador en particular estarían controlando una parte significativa de las cuestiones claves para la empresa. En definitiva, este KPI marca la pauta a los directivos de las acciones que tienen que emprender  para mejorar los resultados. Tal es así, que este indicador repercute en las áreas concretas del BSC de la organización: 

Economico-Financiero

• Uso de capacidad de activos.
• Optmización del capital de trabajo.
• Concentración de los clientes VIP.

Clientes

• Servicios libre de errores.
• Creciente satisfacción del cliente.

Procesos internos

• Optimización de tecnología.
• Relaciones efectivas con proveedores.
• Entregas a tiempo.

Recursos Humanos

• Satisfacción de los empleados.
• Retencion de los empleados clave.

Medio ambiente y comunidad

• Imagen ante la comunidad.

Aprendizaje y crecimiento

• Delegacion y emplowerment.
• Capacitacion en procesos.
• Capacidad de adaptabilidad.

Es preciso destacar que el modelo presentado de BSC es una extención del modelo clásico Kaplan y Norton, que únicamente considera cuatro perspectivas: económico-financiera, clientes, procesos internos y por último aprendizaje y crecimiento. Como hemos destacado con anterioridad, la ventaja de este tipo de KPI es que permite detectar los puntos en los cuales la empresa debe focalizarse. Y es posible identificarlos a razón las características mostradas:

• Tienen un significativo impacto en todas las áreas de la organización.
• Su rendimiento (bueno o malo) afecta positivamente a la perfomance del resto de los indicadores.
• Están controlados directamente por altos directivos –> Clara definición de los responsables.
• Todo el personal conoce a su importancia.
• Alta frecuencia de medición.

Por lo tanto, sería de esperar que una vez instaurado en la gerencia el objetivo común de seguimiento de este indicador, sería posible percibir notables mejoras en aspectos como:

• Reducción de costos: mejoras en la producción, menores costes asociados a devoluciones/compensaciones, aumento de la calidad del producto/servicio.
• Mayor satisfacción de los clientes derivada de la mejora en la calidad del producto/servicio.
• Crecimiento del volumen de negocio como consecuencia del punto anterior. 
• Mejor ambiente de trabajo y crecimiento en los valores culturales de la empresa.
• Mejoras en la calidad de los servicios recibidos por los proveedores como resultado del aumento del volumen de negocio.

Asímismo, este indicador no formaría parte de los indicadores comunes de KPI, cuya característica común es que son resultado de muchas acciones y señalan si la empresa esta en el buen camino pero no indican qué es lo que tiene que hacer para mejorar resultados. Estos indicadores son utilizados mayormente por el Directorio de accionistas.

• Satisfacción del cliente
• Ganancias netas antes de impuestos.
• Rentabilidad por cliente.
• Satisfacción de empleados.
• Rentabilidad sobre el capital empleado.

Ha sido un largo artículo que auna reflexiones sobre BSC y KPI. Esto da pie que para un futuro post hablemos de forma genérica sobre el Balanced Scorecard.

Indicador del rendimiento de trabajo

Comentamos el otro día de poner un ejemplo de un indicador. Este ejemplo cae en la categoría de KPI. Pongámonos en contexto. Imaginemos que queremos medir el rendimiento del trabajo de un consultor (o, en general de un equipo). Y, que por alguna extraño designio del universo, sólo podemos escoger uno. Y me dirás, eso no sucede en el mundo real. Y es cierto, pero este es un ejercicio de reflexión y no otra cosa.

Seamos conscientes. Es difícil ceñirse a un único indicador para medir el rendimiento dado que entonces se debe potenciar un aspecto por encima de los demás.

Desde mi punto de vista, un posible estimador a considerar es el grado de conformidad con las especificaciones.

El por qué este estimador puede ser el adecuado debe buscarse al potenciar, por encima de todo, que el trabajo realizado y entregado se ajuste a los puntos definidos en la propuesta de consultoría (objetivos y productos, alcance, plan de trabajo,…).

A través de las reuniones de seguimiento con el equipo de consultoría es posible determinar el grado de ajuste con la propuesta de consultoría y especificar unas reglas para determinar si estamos una situación de conformidad excelente, normal, crítica o inviable del proyecto (y que por lo tanto el trabajo realizado es excelente, normal, malo o nefasto).

Una posible forma de construir este estimador es el siguiente:

• Considerar una tabla con todos los puntos que se definen en la propuesta.
• Para cada punto incluir sus atributos estimados y los reales a la fecha de la reunión de seguimiento.
• De esa información es posible determinar la situación de conformidad (excelente, normal, crítica o inviable).
• Cada situación de conformidad proporciona una puntuación (3, 2, 1 o 0 respectivamente).
• El grado de conformidad se mide como el porcentaje de la suma de todos los puntos obtenidos divididos entre el total de todos los puntos posibles.

De esta forma tendremos, el estimador. Sobre él debemos definir unas reglas de negocio que nos den el rango de tolerancia hacia el trabajo del consultor (por ejemplo, si queremos que el porcentaje debe ser mayor o igual al 95% para ser aceptable) y que por lo tanto, nos indican cuando debemos tomar acciones pertinentes para corregir comportamientos o situaciones.

¿Qué piensan mis lectores?